三分钟说透“高绩效团队”的本质以及10个团建高招又到周一了各位小伙伴们，在上次的BAT俱乐部创学院中，很多小伙伴表示对「如何打造高绩效团队」这个问题比较感兴趣，那今天BAT君就来跟大家聊聊，关于高绩效团队建设。
团队是一个由少数成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技术或技能，有共同的目标，有共同的评估和做事的方法，他们共同承担最终的结果和责任。
团队由少数成员构成，一般来说，团队的成员在10人左右为宜。团队成员本身不是相互独立的，由企业或组织赋予的共同目标将成员聚合成一个整体，成员的共同目的是实现一个共同的目标。在共同的目标下，成员相互依赖，相互支持并承担共同的责任。
尽管在一些企业中，团队会作为一个常设组织存在和运作，但在更多的情况下，团队是以临时性组织的形态存在。进而在运作形态和管理方式上，它与企业的业务部门或职能部门都存在着很大的差异。团队的存续时间取决于团队目标是否实现。
技能的互补性：每一个成员进入团队的价值在于其具有的技术或技能。他们或是功能部门的专家，或是技术性较强的员工等，有能力解决问题和做出决策6t体育app官网入口，每个队员有与别人沟通的技能。
有共同的目标，共同的规则，共同承担责任，整个团队有共同做事的方法，如共同的时间表，共同的一些活动等。有相同的衡量成功的标准。
作为企业组织中的团队，从外部看，其形成往往表现为行政指令的结果。而在其内部，一个成熟的团队大致需要经过以下几个阶段：
首先是团队的形成和磨合阶段。在工作中成员的相互了解，逐步建立彼此间的信任和依赖关系，同时在争论或冲突过程中达成共识。
其次是团队的正常运作阶段。成员对自己在团队中担任的角色和共同解决问题的方法达成共识，整个团队达到自然平衡，差异缩小，队员之间互相体谅各自的困难。
再次是团队的高效运作阶段。队员之间互相关心，互相支持，能够有效地解决问题，完成任务。团队内部达到高度统一，最终共同达到目标。
在第三阶段，团队的绩效是不断提高的，但并不意味着会持续提高下去，接下来效率将逐步下降，因为同一群人工作太久，团队内部缺乏新意，没有新鲜血液补充进来。每一个成员必须认真倾听别人的意见，虚心接受批评，重要的是要学习别人的优点，在学习中不断完善和提升自己。
因为每一个人都有优缺点，团队最好的搭配是互相取长补短，所有内部的意见要经过充分的讨论，最后达成团队的共识。每一段时间要“队医”（每一个队员都可以是队医）诊断团队存在的问题，是队员之间协调不好，还是和领导层有冲突等，把它记录下来，然后大家讨论如何改善，从而提高团队的凝聚力。
团队成员互不相同，大家相辅相成，共同达成目标。作为一个团队，必须了解不同类型的团队成员，他们的优缺点是什么，必须明确他们的角色，发扬他们的长处，这样才能把团队集成起来，使团队高效运作。
R. Meredith Belbin在其所著的《管理团队：他们为什么成功或失败》）一书中，将团队成员划分为七个类型：
在能力之外，团队成员的“人格特点”也会影响团队绩效。在大量研究当中，人格影响个人行为，个人行为最终影响团队行为。
那么什么样的人格对团队绩效有帮助呢，简单来说，喜欢和人相处、愿意和他人合作、热情，负责任，能承受压力，对新鲜事务保持兴趣等人格都是有助于团队绩效得高分的。
共同的价值观是解决团队中的矛盾、争论和冲突的关键。当然，团队的价值观必须建立在企业的核心价值观的基础之上。没有共同的价值观，一个团队就很难凝聚为一个整体，因而也就失去其作为一个整体运作的基础。
团队的价值观中最重要的团队精神、资源共享和团队绩效。其中关键的问题是要解决好集体奋斗与尊重个性的关系。是大家为了共同的目标团结协作，互相支持，并有相同的衡量标准，明确的职责，最终高标准高质量地完成任务。
在团队中成员之间的矛盾不可避免，成员毫不隐瞒地提出自己的观点和看法，同时关注和倾听别人的建议，然后在团队内直面和公开处理这些不同的建议，并做出真诚的反馈。每一位成员要积极参与团队的活动，了解彼此之间工作的进展程度。
每一个人要做到诚实可信，交流要对事不对人，大家对同属于这个团队感到自豪。因为在团队里每个人有不同的背景，具有不同的技能和知识，在选择新成员时，要考虑成员之间的互补性，是否对整个团队的进步有帮助等。
在不同的领域，不同队员可做团队领导。因为在某一方面，某一队员可能有其特有的专长。作为团队领导，对团队成员要提供指导和正确的导向。要认可和奖励个人或团队所取得的成就。在重要的决策点，激发成员的创造力，要采用多数人的建议从而避免简单的错误。
要制订团队的政策、标准和流程，依据流程制订计划并跟踪实施进度，有效地利用所有的资源，使大家的工作轻松而有效。在每一个决策点要基于明确的目标和决策标准，努力使决策的风险降到最小。要鼓励大家充分发挥创造力，鼓励创新。
良好的团队运作与高效的团队绩效取决于对团队的管理，而其中最重要的是人力资源管理，其中包括团队的组成与调配，团队精神的培育与弘扬，团队职位与角色的分析与评估，团队绩效与个人绩效的考核评价，以及与此相适应的薪酬回报体系的设计与实施。因而对团队进行人力资源管理，与传统的人力资源管理存在着很大的差异性。
首先，从团队文化的建设来看，其文化的核心无疑是团队精神，从组织的运作形式来看，团队的运作不是依靠功能性文化支持的，而更多的具有流程型文化和网络型文化的特征。
其次，在团队中强调的是角色而不是职位，也就是讲，对团队人力资源管理的基础应该是基于角色和角色族。角色管理与职位管理在基本理念是一致的，但两者之间的差异也是非常明显的。角色的动态性和兼容性造成了管理的复杂性。
再次，在团队管理中，价值评价体系的导向性问题。毫无疑问，在团队中，团队绩效重于个体绩效，评价体系应该以团队绩效评价为导向。所以如何在强调团队绩效的同时，将个体绩效评价与团队绩效评价更好的结合起来；在团队管理中，考核主体的确定，考核周期的选择，考核指标与考核形式的选择，都不同于一般的人力资源管理。
最后，在团队管理中，应建立与价值评价体系相适应的价值分配体系，具体表现为宽带的职位等级、薪酬等级和团队绩效奖金等。价值评价体系是对团体运作和团队绩效的一种牵引，价值分配体系则是对团队运作和团队绩效的激励与回报。
第2招：真诚，放下心防。高明的领导者甚至知道该在何时展现自己的脆弱之处以赢得身边员工的尊敬。
第3招：问对问题。遵循一个简单的7-2-1原则：70%的时间用来倾听，20%的时间询问并适度表示支持，10%的时间用来收尾（归纳信息，给出行动路线招：谈论，谈论困境也无妨。隐瞒并不能让问题消失。相反，如果领导者避而不谈，很快，隐瞒问题就会成为一种文化。
第7招：倾听。对于打断他人并贬低其意见价值的行为要尽快阻止。对于敢于表达非常规意见的行为则要公开予以感谢。
第8招：正面处理绩效不良的团队成员。经验丰富的领导者往往在身边团结一群工作热情较高的绩效冠军，而后者往往会毫不犹豫地处理掉无法帮他们达成绩效目标的人。
第9招，可以开玩笑，但别拿别人开玩笑。聪明的领导者通常拿自己开玩笑，因为他们深知不谨慎的幽默往往会被误读。
第10招，自信，能让人依靠。敢于面对真正的难题，并不巧言掩饰失败。如果团队成员相信自己的领导者是能够坚守到最后的人，就能从他身上获得信心。
