团队高绩效密码：解锁内驱力让组织持续前行前几天，一位创业的朋友问我关于提高团队氛围和稳定性，奖惩制度该怎么做？朋友公司近期人员波动比较大，短短1个月内团队成员就走了十多人，其中有两个上个月还加薪了，让我这位朋友严重怀疑自己的管理能力。

　　在小柏看来，企业奖惩制度确实十分重要，但更重要的是，要提高团队的内生力量——队伍的自我驱动。

　　组织要想转型成功，离不开新动能的助力。管理者和员工队伍的转型意愿和能力，是组织转型动能的主要来源。

　　但现实中，在战略目标设定后，面对目标达成进程中的业绩不理想、速度偏慢等问题，组织很容易将其归咎为“执行力有问题”。真的是执行力有问题吗？

　　当然，这里说的执行力并不是通常所说的“照我说的去做”“把我提出的方案落实好”。组织执行力包含队伍对战略的认知、落实的意愿6t体育app下载官网、推进的能力，以及最终达成的成果，是意识、能力、成果的组合。

　　为什么要转型？转型能带来什么？这是每一位管理者和员工在转型中都会思考的问题。短期来看，奖金、荣誉、岗位晋升确实能发挥作用，然而它们都只是驱动工作的外在力量。

　　对具备某项技能资质认证的员工重奖。一时间，大家纷纷开始学习，并且在很短的时间内通过了考核，拿到了奖金。可是没过多久，基层传来消息：那些考到证书的人并不愿意从事新岗位的工作，他们还是喜欢待在原来的部门做自己习惯的工作。这可急坏了人力资源部的人。

　　于是，他们心生一计，又出了一则公告：获得证书的员工如果愿意转岗，就可以晋升。这再次激励了其中一批持观望态度的持证人。于是，有一批人转岗到新部门。

　　但没过多久，人力资源部就接到了新部门直线经理的报告：那些奔着晋升来的员工，是工作任务找他们，而不是他们找活干，他们就像算盘珠一样，需要管理人员拨拉才能动起来。

　　每一个人对工作价值与意义的认同，都来自内心。内心缺乏对工作价值与意义认同的管理者和员工，与流水线上的机器人没有本质上的区别。即便他完成了阶段性考核目标，这样的绩效也不可持续。员工只有发自内心地想把事情干好、干成，把工作当成事业，才会有主动性和创造力，才能为组织创造更多价值。管理者最后也会因为一味追求指标，把团队带入无法自拔的数字陷阱，而各种对指标和数据的人为干预也会严重破坏组织的经营状态和文化氛围，阻碍组织的发展。所有的组织制度设计必须考虑组织的人性面。组织是以一套客观的操作规则来协调、影响具有主观能动性的人和组织之间的关系的。设计制度的是人，落实制度的也是人，制度的对象还是人，也就是说，是人在起作用并深刻地影响着组织。

　　上面的故事最后，人力资源部加大了对转岗员工的战略宣传教育，没想到这种不花钱的做法反而获得了员工的认同，工作效率也大大提升了。

　　一种是发自内心地想把事情做好，确保完成计划；另一种是要求自己把事情做好，确保完成计划，以获得晋升机会。前者是自驱力，后者是外驱力。此外，前者对工作的体验与评价，不受外在评价标准的影响，后者则相反。

　　忽视人的内在成长，短期内影响不明显，长期来看则会危及组织的基业，而其症结在于组织和员工缺少目标一致性。越是大规模的企业，越容易犯这个错误。

　　绩效管理最重要的一点是目标的明晰一致。管理者能做到“目标明晰”，但易忽略“目标一致”，这是绩效管理的认知误区。

　　“目标一致”并不局限于各层级的部门目标与整体目标保持一致，更为重要的但也经常被忽视的是，员工的个人成长目标与组织发展的目标保持一致。

　　对比那些不知道自己的目标是什么，更多依赖外力驱动成长，不时需要外在认可与激励的员工，组织中的高绩效员工更善于自主“觅食”。他们不会坐等一个大饼挂到自己胸前，而是会主动寻找让自己能力得以发挥、拓展和提升的工作机会，如同一匹不用扬鞭自奋蹄的小马，拉动组织这辆大车前进。

　　激发员工找到成长的内在驱动力，支持、引导员工在组织的平台上，把想要实现的自我价值与组织的发展需要结合起来，找到服务组织的立足点。

　　当弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）在近一个半世纪前创立科学管理方法的时候，人都是在流水线上工作，机器只需要控制、使用和修理。

　　管理学从经济学中分离出来的最直接原因是，经济学家看到在价值创造与实现的过程中，人有能动性、创造力这两个资源特征，人以及人的意愿、态度、思想更需要被管理。这才有了管理理念与管理思想。

　　当你的团队中有越来越多的90后、00后时，他们从小接触的信息更多，也不像你一辈子只想在一个单位好好地干下去。你突然发现，传统的管人方式不灵验了。那么，怎么把他们的活力激发出来呢？

　　心齐气顺好干事。归根结底，带队伍带的是心。优秀的管理者带队伍，能带出士气、能力、业绩。那些带不好队伍的管理者，不是自己累得半死，员工干不成事，就是让员工变成一堆散沙，关键时候上不了战场、派不上用场。

　　管理者“以心换心”并不只是用真诚、勇气、能力、品格赢得员工的信任，更重要的是花更多的资源与精力促进员工在工作中学习成长，让他们快速适应组织发展的节奏，在创造业绩中获得成就感。

　　最早提出OKR的谷歌也将OKR调整为GRAD（谷歌员工评估和发展），专注于员工的发展、学习、进步。这都是因为员工，尤其是技术型企业的科技人员的能力更新与潜能激发，直接影响着组织生产能力的提升。

　　管理者真正的业绩是队伍的成长，而不是业绩本身。没有员工，就没有管理者。管理者与员工是有着同一目标的共同体。

　　尤其是在数字时代，人是数据要素的生产者、使用者，更是数据价值的创造者。管理者的管理理念同样需要与数字时代相匹配，重视人的潜能挖掘。谋事必先谋人，管理者要先激发人的活力，再进行创新与创造，从而实现既有队伍成长又有业绩达成的结果。