做好这三步妥妥打造高绩效团队在VUCA时代，企业竞争越来越激烈，商业环境充满不确定，如果企业没有强大的执行力和高绩效的团队就会跟不上时代的潮流，容易被淘汰。

　　打造一个高绩效的团队，离不开团队的管理，而对于团队管理者而言，“拿结果”才是重要的。三板斧中我们训练管理者的就是“定目标”、“追过程”、“拿结果”的能力，今天我们就和大家分享一下管理者如何通过三个步骤实现“拿结果”？

　　定目标之前，我们先了解一下什么是目标？目标是团队之所以成为团队的基础，也是目标的意义所在。如果没有一个清晰的目标，团队就失去了存在的必要了。

　　那么怎样的目标是一个好的目标？怎么样能够定一个好的目标？阿里有个说法，路走对了，就不怕远，定出一个好的目标是管理者的基本功，也是凝聚团队的必要条件，定目标可以总结为三个要素：

　　目标一般是从战略分解而来，无论是自下而上的组织，还是自上而下的组织，从战略到策略的路径要清晰，从策略到目标要一致，准确来讲就是从我们要解决的问题所要达成的结果是否一致，是否有清晰和明确的达成标准。

　　路走对了，就不怕远，但路走偏了，你跑的越快，组织就越危险。所以定目标非常重要，设定一个清晰明确的目标是对管理基本功的考验，在阿里的三板斧中，目标设定是一个基础的能力要求，也是拿结果的前提，但只有自己认同这个目标是不够的，还要把目标让团队也兴奋。

　　很多管理者对目标的设定和分解都是物理层面，你100万，他200万，没有把目标背后的意义讲清楚。举个例子：

　　我们服务过一家企业，高层新一年制定了100亿的目标，相较去年增长率翻了一番，如果直接把目标公布并分解下去必然会不少人觉得目标太高不可达成，此时企业借助三板斧的目标对焦与探讨共识的环节，让核心管理者共同来经历定目标的思考过程，对于目标背后的意义和价值有深度的交流和探讨。

　　目标对焦过程中，大家了解到新一年有行业新政带来了新竞争态势，需要保持第一梯队的行业地位才能保持企业的可持续发展。整个管理团队又再次做了详细的市调分析和充分讨论，最终共同决定将目标再做上调达到110亿才能更稳妥的保障行业排名。了解了目标背后的意义和价值，大家对目标有了共识也会更加坚定。

　　理清目标的价值与意义，要因团队和因人而异，这个目标对客户有什么意义，对团队有什么意义，对我有什么意义，情怀和物质都要有，让员工和这个目标建立个人的链接，在这个基础上做目标的拆解。

　　目标出来以后，要把目标转化为绩效指标，考核方式的选择重要，但又不重要，无论是OKR还是KPI，或是BSC，适合的才是最好的，根据团队和业务的成熟度来做取舍。有些公司绩效目标设定只有一个值，只有完成和完不成，考核评估的时候弹性空间不足，优秀的公司在目标设定上都会有三个标准：basic的指标是多少，达不成的处罚是什么；good的指标是什么，达成的奖励是什么；dream的指标是什么，达成的额外奖励是什么，甚至让员工自己来定激励的措施，很多时候都比老板想的要节约成本。

　　一般好的绩效设定包含三个要素：目标、衡量标准、关键策略。绩效管理工具的在市场上有很多种，所在的企业到底应该选择哪一种的绩效工具？不同的战略、业态和价值观，采用的绩效管理也是不一样，之前我们也和大家分享过关于绩效管理的相关工具，这里我们不展开和大家详细聊一聊。感兴趣的伙伴点击标题阅读以往茅庐的文章：绩效管理不等于绩效考核：关于绩效管理的6条建议

　　如果定完目标之后什么也不做只等结果，大多数情况都是会让管理者失望的，因为人性有两面，既想达成目标，也想偷懒，想象一下自己的戒烟戒酒，或者减肥锻炼身体，有多少个能一致坚持下来的，少数人。大多数都是开始很兴奋，慢慢热度就降下来了，所以管理者在这个过程中要不断的check进度，通过激励或辅导的手段帮助团队拿结果，追过程。

　　追过程，我们有四追：追业务关键流程&指标、追工作习惯、追目标进度、追关键战役和战斗的跟进与复盘。

　　PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(实施行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

　　D(Do)执行：根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

　　A(Action)实施行动：对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

　　以上四个过程并不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

　　在阿里针对“战略落地”建立了类似PDCA的战略循环。首先，“生成战略”；随后，将战略分解到各业务模块“集体行动”；然后，进行“客户反馈”；最后，基于“共同看见”进行战略调整。这个循环也适合小的业务团队从策略和目标层面推进。

　　对于拿到什么样的结果，管理者应该有清晰和明确的标准，并且对结果要有很好的衡量，比如年初定了一个100万的目标，最后做了120万，只看数字6t体育app官网入口，完成还不错，如果这个结果是因为赶上了风口，多了几分运气，没有任何动作都可能得到好的业绩，那么在奖励的时候就要注意，我们都知道，最好的激励是鼓励正向行为，我们不能奖励运气，因为运气是不可控的，而良好的行为习惯是可以复制的，可以让团队有更大的成功。

　　第二是团队的成长，业务是高线，团队是底线。阿里对结果曾经有一个说法，哪怕业务没做成，团队锻炼出来了，也是好的结果，因为下次有了成功的机会可能。

　　第三是在结果当中有一个很重要的奖罚分明。谁对拿到这个结果的贡献最大，我们就奖励他更多，谁对这个结果贡献更小，甚至就要处罚他。

　　第四是这个东西是否可复制，也就是持续程度。阿里有一句土话叫：没有结果的过程是放屁，没有过程的结果是垃圾。就是忙活了两天什么都没拿成，等于是放了一个很响的屁，没有用。但如果说拿到了一个结果它不可复制，只能是一次性的，它也是无效的。在这个过程当中既要有过程，又要有结果。

　　这三个步骤都是对管理者的考验，做管理不容易，做好管理更难，可能90%的时间都是在不确定中度过。因此跟团队建立好的伙伴关系，能让管理者更能享受这个过程。