高绩效团队需要具备哪些特点？打样，就是要以身作则。团队要干的事，自己带头干，做给大家看。要求大家不能做的，自己坚决不做。团队执行力不行，常常是领导说的和做的不一样。领导说的自己都不去践行，指望别人遵循，都是胡扯！

　　管理，做好计划、分工、布置、跟踪、评价、总结。说白了，就是要让每位成员知道什么时间干什么，并促成大家去做。按时间区间（天、周、月、年等）认真做，坚持做，就有成效。

　　鼓劲，让团队成员心中的火燃烧起来，也就是激发他们的活力，形成动力。带团队要有温度，从关心、关爱的角度出发，不能只想着指标、任务，还要关心团队成员的喜怒哀乐。领导的心里有成员，成员心里才会有工作。带团队还要及时肯定和鼓励，让成员清晰什么算干得好，并使之产生成就感。

　　培养，就是要关注每位成员的成长，给予指导。这与完成团队任务同等重要。注意观察成员的工作情况，适时给予指导。多创造条件让成员参加培训和学习。关心并有意识地规划成员未来的发展，让其感受到成长的方向和空间。

　　总而言之，团队领导的功课做足了，团队就会成为一个方向明确、动作协调的＂巨人＂，就会无往而不胜！

　　一、团队结构：1.清晰的使命、共享的愿景和有效的文化；2.清晰的目标和激动人心的任务；3.恰当的团队成员；4.清晰界定的角色和期望；5.团队规范；6.足够的时间；

　　二、团队情境：1.推动力：培训和教育系统；2.拉动力：与目标设计相一致的奖励；3.渠道：信息与反馈系统

　　三、团队流程：（一）基本业务流程1.销售管理流程；2.生产管理流程；3.供应链管理流程；4.研发管理流程；（二）支持业务流程：1.人力资源流程；2.财务管理流程；信息化流程等

　　赋能授权指团队已从集权向分权的方向过渡，团队成员感觉个人拥有了某种能力，整个群体也拥有了某些能力。赋能授权体现在两个方面：

　　比如说麦当劳，以前员工没有权利给顾客超过两包以上的番茄酱，而是需要请示主管，但在近些年来麦当劳已经改变这种方式，员工可以自己做主了。

　　团队成员需要执行不同的决策和功能，当某一个角色不在的时候要求有人主动去补位，分担团队领导的责任和发展的责任。

　　团队有了很好的生产力，产出很高，产品品质也已经达到了卓越，团队决策的效果也会很好，显然具有了明确问题的解决程序。这样的团队做任何一件事情或处理任何危机都有科学的程序。

　　当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲；团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。

　　OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫（AndyGrove）发明。

　　由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。

　　在2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。

　　OKR 拥有着“聚焦重点、共同协作、公开透明、鼓励挑战”的特性，能够帮助企业很好的使员工与企业的目标保持一致并在长时间内持续不偏离目标本身，让组织与员工能够达到上下的目标对齐，它鼓励人们“挑战自我”，在整个团队轻松且齐心协力的努力下，让企业开疆扩土、再创新高。

　　在企业运行过程中我们无法一次性完成所有工作任务，所以我们需要为工作任务进行划分优先级，任何高效的企业往往都是优先聚焦在少数重要的事务上的。

　　在大多数的情况下，OKR的目标数量仅仅只有2~5个之间，过多的目标将会导致企业和员工的注意力分散，削弱企业和员工对于重要事务的关注。同时还可以通过设置明确的完成时间来进一步聚焦目标。

　　在企业运行过程中，不同的人做同样的工作这样子的情况时有发生，这也导致企业内的人力物力在不断地被耗费掉。

　　OKR推行完全公开透明的工作环境。在企业中每个人的OKR都是公开透明的，任何人可以随时进行查阅。

　　在这样公开透明的工作环境下，员工可以快速了解其他人员的工作内容、团队的奋斗目标、企业的战略方向等，同时还可以在自我工作需要支撑帮助时快速定位寻找可提供支撑的人员，从而促进更好的协同工作。

　　OKR在执行过程中，需要不断地进行周会、季度会议、复盘会议等用于进行跟踪、总结、反思和调整，跟踪进展对于达成目标至关重要，在跟踪过程中得到的关于目标实现状况的反馈，无论是正面的还是负面的，对企业和个人而言都非常有价值。

　　OKR 是一个持续的目标量化追踪方法，通过定期的跟踪和复盘，来确保目标的达成。基于可追踪性，OKR 很容易建立一定的灵活性，可以根据实际反馈进行调整和修改。

　　OKR鼓励挑战极限并允许失败，驱动人们释放出最具创造力和雄心的自我，从而激励组织和个人不断超越过去。

　　目标都是员工自己拟定，根据自己的意愿与能力这样能增加员工的自主性和承诺感。会让员工更加积极主动。能让同事更好的展现和表达自己的想法。

　　而且团队中每个人都有每个人不同的分工和不同的目标，这里我们需要互相配合，互相影响，需要领导他人才能完成目标6t体育平台网址。

　　因为目标是同一部门共同拟定，且个人目标都是公开透明，我们“头脑风暴”协商问题时能让我们持续构建知识网络。持续吸收新的知识。而且团队携手共进能让我么明白团队协作的重要性。

　　就算出现分歧时，我们也能从全局来看问题，能从多角度来看问题。从而不仅仅只看重自己个人的利益点。能让我们更好的解决冲突。

　　一个发展的团队如果只是用A4纸或者用简单的表格来制定和跟踪自己的目标，那难免也太说不过去了。

　　不妨试试更专业的工具“JustOKR”，集目标制定，目标对齐，目标查看，目标跟踪，目标评分等等多项功能于一体的专业级定制版OKR吧。

　　高绩效团队（HPT）是3年前企业中比较热的一个概念，在这之前企业大都是着力打造高效团队（HET），可见高绩效团队（HPT）是高效团队（HET）的升级，但高绩效团队（HPT）和高效团队（HET）的关注点还是有不同。

　　而对于高绩效团队（HPT）来说，更主要的关切是在结果上。因为仅有高效的执行团队，并不见得都能带来好的结果，高的绩效需要团队是在高效地执行正确的战略，因此，高绩效团队还要具备：

　　1、开诚布公的沟通：在可促进开诚布公而安全的沟通的环境中，人们可以举行富有成效的会议，解决问题，开展头脑风暴等活动

　　4、信任：成员相互信任的项团队愿意付出额外的努力来取得成功，如果人们不相信自己的项目团队成员，项目经理或组织，它们就不太能去做额外工作以取得成功

　　5、协作：项目团队相互协作与合作，而非单打独斗或彼此竞争，会产生更加多样化的想法，最终会活得更好的成果

　　8、赋能：项目团队成员觉得自己有权利就工作方式做出决策，其绩效优于那些受到事无巨细管理的项目团队成员

　　9、认可：项目团队因开展的工作和所取得的绩效而获得认可，更有可能继续取得出色绩效，即使是表达赞赏这样的简单举动也能强化积极的团队行为

　　谷歌的行业主管保罗•桑塔加塔（Paul Santagata）表示：“没有信任就没有团队。”他很清楚这家科技巨头对团队绩效进行的为期两年的大规模研究的结果。该研究显示，表现最好的团队有一个共同点：心理安全，即相信犯错时不会受到惩罚。研究表明，心理安全可以让一个人承担适当风险、表达想法、有创造力，并且勇于尝试——这些正是会引发突破市场的行为。古老的进化过程解释了为什么在不确定且相互依存的环境中，心理安全既脆弱又至关重要。大脑将来自老板、有激烈竞争的同事或不屑一顾的下属的挑衅，视为了生死攸关的威胁。杏仁核，大脑中的警钟，点燃了“战斗或逃跑”的反应，劫持了更高的大脑中枢。这种“先行动，后思考”的大脑结构关闭了其他视角和分析推理。

　　确切地说，就在最需要的时候，我们失去了理智。尽管这种反应可能会在关键时刻拯救我们，但它也阻碍了当今工作场所需要的战略思维。二十一世纪的成功取决于另一个系统：积极情绪的拓宽和构建模式，它使我们能够解决复杂问题，并促进了合作关系。北卡罗来纳州立大学的芭芭拉•弗雷德里克森（Barbara Fredrickson）发现，信任、好奇、自信和灵感等积极情绪会拓宽思维，帮助我们搭建心理、社会和物质资源。感到安全时，我们会变得更加开放、有韧性、有动力且坚持不懈。我们会更幽默，寻找解决方案和发散思维的情况也会增加——这是创造力背后的认知过程。

　　工作场所中有挑战但没有威胁时，团队就可以维持这一模式。我们大脑中的催产素水平上升，会引发信任和建立信任的行为。这是团队成功的一个重大因素，正如桑塔加塔证明的：“在谷歌快节奏、高要求的环境中，我们的成功取决于承担风险的能力，以及在同伴面前表现脆弱的能力。”那么，如何提高团队的心理安全感？可以试着复制桑塔加塔的步骤：1、以合作者身份处理冲突。我们对失败的憎恨甚至超过了对胜利的热衷。感知到的失败会触发通过竞争、批评或离开当下环境来尝试重建公平，这是一种工作场所的习得性无助。桑塔加塔知道，真正的成功是双赢的结果，所以冲突出现时，他会通过问“我们如何能实现共同期望的结果”，避免引发战斗或逃跑的反应。2、换位思考。

　　每个团队“谁做了什么”对抗的背后是对尊重、能力、社会地位和自主性等普遍需求。认识到这些更深层次的需求自然会带来信任，并催生出积极的语言和行为。桑塔加塔提醒他的团队，即使在最有争议的谈判中，对方也和他们一样，期待可以满意离场。为此，他带领员工进行了一次名为“就像我一样”的反思，这部分可以思考：这个人有信念，有立场，有观点，就像我一样。这个人有希望，有焦虑，也有脆弱，就像我一样。这个人有朋友，有家人，也许还有爱他们的孩子，就像我一样。这个人想象我一样感到被尊重、被欣赏和有能力。这个人期望平安、快乐和幸福，就像我一样。3、预测对方反应，并计划对策。桑塔加塔解释道：“提虑观众的反应，有助于保证内容传达到位，而不是让观众听到对他们身份或自我意识的攻击。”为可能出现的反应做好准备，可以帮你巧妙地直面困难对话。例如，在讨论热点问题时，你可能需要收集具体的证据来进行反驳防御。

　　桑塔加塔会问自己：“如果以这种方式定位我的观点，可能有哪些反对意见，我将如何回应这些反对意见？”他说：“从第三方角度看待讨论会暴露出我立场的弱点，并会鼓励我重新思考。”具体而言，他会问：我的主要观点是什么？我的听众最有可能给出哪三种回应？我将如何应对这些情况？4、用好奇代替责备。华盛顿大学约翰•戈特曼（John Gottman）的研究表明，责备和批评确实会加剧冲突，导致防御，并最终导致离开行为。可以用好奇代替责备。如果你认为自己已经知道了对方在想什么，那么你就还没准备好进行对话。相反，要采取学习的心态，知道“我还有不了解的地方”。方法如下：将有问题的行为或结果作为观察对象，并使用描述现实且中立的语言。例如，“过去两个月，你在会议中的参与度明显低了，你的项目进展似乎正在放缓。”让大家参与探索。例如，“应该有很多影响因素，也许我们可以一起寻找答案？”寻求解决方案。制造问题的人通常也是解决问题的关键，所以积极的结果通常取决于他们的参与和认同。

　　可以直接问，“你认为现在要怎么做？”或者，“你理想的场景什么样？”另一个可以解决矛盾的问题是：“我可以怎样支持你？”5、注意表达方式。询问对方如何看待你传递信息的方式，会让对方放下戒备，显示出沟通技巧中的盲点，从而提升员工对领导者的信任。桑塔加塔用以下问题结束了艰难对话：我的表达中哪些有效，哪些无效？听到这个消息，你感觉如何？我怎样能更有效地呈现信息？例如，桑塔加塔在对高级经理给出严厉反馈后，询问了对方对他表达方式的感受。对方回答说，“好像肚子上挨了一拳，但你说得有理有据，所以我想多听一点。你也想讨论我面临的挑战，这样才能解决问题。”6、衡量心理安全。桑塔加塔会定期询问他的团队安全感如何，以及怎样可以增强他们的安全感。此外，他的团队还会经常研究心理安全和其他的团队动态。谷歌一些团队会问包括“如果要承认或犯下错误，你有多大信心不会受到报复或批评？”等问题。现在开始在团队中创造这种心理安全感，你就可以期待看到团队中有更高参与度、解决难题的动力、更多学习和发展的机会，以及更好的表现。

　　答案没有对错，关键是你从哪个维度出发，看待这群不同行为风格的团队成员。所谓行为风格，当代心理学家有很多理论，我们挑一个职场上常用的——DISC行为风格。

　　DISC是全球通用的行为语言，包含四种不同类型的行为模式：支配型、影响型、稳定型和遵从型。简单而言之：DISC衡量一个人如何做事，是可被观察到的行为习惯。

　　除了帮助个人了解自己的行为风格，找到自己的独特优势之外，TTI的DISC工具还可以用于团队分析（TTI独有的DISC轮图可以把所有团队成员的行为风格放在一起分析）。

　　行为风格本身没有好坏，不同的行为风格都有自己的独特优势。但是对于具体的业务场景，团队整体的风格对于达成业绩目标，就起到了非常关键的作用。

　　原来，团队沟通中出现的矛盾与冲突的现象，是团队里不同类型的人才在向你（团队领导）释放信号：快把我放到能够发挥我潜能的空间里！

　　你可能已经有了一些主意，但不清楚可以从哪里切入。那么让我来分享一个非常实用的技巧，帮你把它们从你大脑的潜意识里给钓出来。

　　为什么有的团队可以既快又好地完成目标，而有的团队却艰难又曲折？什么导致了迥然不同的团队表现？难道是因为表现出众的团队拥有更多的人才、更优的资源，或者更好的运气吗？

　　事实上，卓越的团队并不一定在才能、技术或者机会上更有优势，好的工作习惯和工作方式才是他们脱颖而出的关键。诚然，成员自主的工作文化、组织领导者的支持以及清晰的愿景和目标非常重要，但它们不足以造就优异的、高绩效的团队表现。

　　除了寻找合适的伙伴并为他们提供恰当的机会，打造一个高绩效团队还要注重培养正确的工作习惯，并要能将其运用在工作和生活中。下面是高绩效团队的 5 个优秀习惯，看看你能 Get 几个同款。

　　做出正确的决策是很难的。许多在当下看来正确的选择在未来可能被证明是错误的，而这些失败在事后看来往往又是显而易见的。

　　高绩效团队不做完美决策。他们与其他团队的不同之处在于，高绩效团队始终在用能消除认知偏见、降低项目风险的方式工作——运用事前分析法（Premortem）评估各种可能性、了解后果、预测失败并寻找规避失败的办法。

　　事前分析法由美国心理学家 Gary Klein 提出，是一种用于高效评估风险，主动识别潜在阻碍的决策思考方法。它的具体工作方式如下：

　　判断一个团队健康与否的依据之一，就是看成员们是否愿意公开表达不同意见，并（在立场不合时）能否为对方提供支持。

　　团队意见相左又无法达成共识时，如果采用「求同存异」的方式继续合作，就很容易产生消极心态。成员们可能无法客观地理解事情本身无关对错，也不分你我，反而会因为无法赞同其他观点而轻视决策，因心存芥蒂而无法向他人提供必要支持。

　　相比之下，「坚持不同观点但承诺支持」维护了团队团结，它可以成熟地区隔角色和观点，让成员们在各执己见的情况下仍为他人提供支持。它既不掩盖分歧的存在，也不否定不同观点的价值；它只指导成员了解该在何时放下争执，以团队效益为先与他人合作，而不是与之作对。

　　高绩效团队的成员不会让意见分歧恶化成「赢过对方」的个人执念。他们能够跳出个人立场，认真考虑其他人的看法；当最终决策与预期不符时，也能在坚持己见的基础上，承诺全力支持团队。

　　得不到反馈的人都有一个共同点——他们将「提供正确反馈」的全部责任推到反馈者身上，让自己置身事外。他们怪别人含糊不清、不诚实或不愿意分享反馈，却忘了自己也承担着接收反馈的责任。

　　如果缺乏正确反馈，团队就无法知道自己做错了什么、哪些改变可以帮助他们提升和进步；而无法体验及时反馈的好处也反过来阻止了他们与别人分享有价值的信息。

　　高绩效团队会创造一个利于反馈的环境。他们不仅会不断地向他人汲取反馈和建议，也会毫不犹豫地贡献反馈。这是他们最常向自己和他人提出的两个问题：

　　高绩效团队承担起给予和获取反馈的全部责任，以自驱的方式实现个人成长，而不指责别人没有提供足够的燃料。

　　高能动性意味着成员会主动出击，自发探索实现目标的途径，而不是一味地等待「完美时机」或者抱怨环境不好。他们能在逆境中挺身而出，也能想方设法地扭转逆境，实现目标——要么找到一条路，要么造出一条路。

　　高能动性是一种驾驭未知和挑战的能力，是在条件不完美时主动为成功开路而不空等的态度。它会指导我们牢牢掌握自己的生活、行为和决定的控制权，督促我们努力拓宽能力边界，积极探索未知领域并完成所有成功所需的任务。

　　高绩效团队拥有将逆境转化为机会的能力。工作中的很多事情都可能出错，比如优先级冲突、期望不一致、沟通有偏差、任务完不成等等。在别人对此心生抱怨而中途放弃时，高绩效团队则坚持不懈地寻找解决方案，迎风向前；遭遇失败或犯错时，他们也会感到失望和沮丧，但绝不会让负面情绪成为前进的阻碍。

　　在《明智领袖的 15 个承诺》一书中，Jim Dethmer 称其为「承担根本责任」。他写道，「当我们责备他人时，就会把生活的控制权置于己身之外；当我们承担起责任时，就能在内心深处找回对生活的控制力。」

　　在工作中，我们需要不断更新技能、职责和工作方式。如果不跳出舒适圈，克服揭开未知的不适感，不学习如何解决复杂问题，也不培养应对不确定性的能力，就无法实现个人成长和职业发展。

　　高绩效团队深谙此道。他们不断挑战自我，寻找新机会，解决以前从未遇过的问题，并主动完成技能拓展相关的工作。将长期学习列为首要任务不仅能帮助团队将障碍转变为机会，还能减少成员们的压力和焦虑。

　　高绩效团队会主动识别潜在问题、评估风险并找到克服的办法；他们通常使用「事前分析法」来完成这一目标。

　　高绩效团队成员愿意坦诚地分享自己的观点和看法，并承诺全力支持最终决定，哪怕会与他们的预期背道而驰。为了发挥出团队的最佳水平，他们会利用一切机会提供或获取反馈，并对自己的过程和结果负责。

　　此外，他们还会主动地、有意识地跨出舒适圈，拥抱新机遇，承担更多风险。他们也将学习放在首位，以更好地应对工作和生活中的挑战和要求。

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　　一是号令意识强。能够随工作任务而动，全体人员服从意识强，能够雷厉风行，对待工作认真负责，领导一句话，全体人员齐行动。

　　三是领导有魅力。领导有人格魅力，能够吸引成员，自身行的端站的直，让员工信服信任信赖，处事公道正派。

　　四是工作有合力。思想高度统一，分工明确，相互补位意识强，都能够劲往一处使，完成工作速度快，效率高。

　　一般来说，团队在不同阶段具备不同的特点，即在成立期、动荡期、稳定期和高产期特点不同，领导团队的风格也不同；高绩效团队具备的特点：1.团队信心大增，具备多种技巧，协同解决各种问题 2.用标准流程和方式进行沟通，化解冲突，分配资源 3.团队成员自由而建设性地分享观点和信息 4.团队成员分享领导权 5.有一种完成任务的使命感和荣誉感。带领和维护高绩效团队的方法：1.适时更新工作方法和流程 2.团队领导行如伙伴 3.通过承诺而非管制追求更佳结果 4.给团队成员具有挑战性的目标是5.认可和激励个人贡献，庆祝团队成就。谢谢！