6t体育app官网入口打造高效团队关键三个步骤︱团队建设与管理作为管理者或领导，可能都在持续地思考着，怎么去打造一个高效的团队，因为高效的团队就意味着高效能。

　　来自哈佛大学高效团队研究数据表明，打造高效团队是一件非常难的事情的，从下图可以看出，全球500强企业中120多个企业的管理团队，42%是普通团队，37%是低效团队，只有21%是高效团队。

　　作为一名项目经理，在逐步走向更高阶的时候，不仅要成为团队的管理者，更是成为团队的领导者，那么对于团队的建设和管理，则是必须要研究的议题。

　　项目经理在带领团队做项目的过程中，首要的事情就是紧盯目标，因此打造高效能团队的第一步，就是设置激动人心的目标。

　　同样，来自哈佛对全球500强企业中120多个企业的管理团队的研究，团队是否有清晰且激动人心的目标，是有着显著的差异的。

　　以总分5分为例，普通团队和低效团队都是4分以下，而高效能团队可以达到4.5分。可见，清晰且激动人心的目标，对团队有着非常明显的效用。

　　这点从我们具体在执行项目的过程中，也可以有着比较明显的感受，团队成员对目标都有比较清晰的了解，整个战斗力都会有很大的提升。

　　1）重要性，这是来自组织的要求。这点比较好理解，团队目标一定是可以给组织带来价值的，不管是业务的收益，还是社会的价值等等。

　　2）明确性，这是团队成员成功的标准。要衡量团队的目标，要非常明确地告诉团队，目标达成之后，团队可以获得怎样的成功。总不能为组织创造了价值，结果团队成员却啥也得不到。

　　3）挑战性，这是团队理想未来的目标。设置一些轻易可以达成的目标，对于团队来说不仅没有挑战性，更没有追求的动力。

　　1）为客户创造价值，回答的是我们的关键客户/用户是谁？我们为客户/用户提供什么样的价值主张？价值主张就是客户/用户选择我们而不选择其他人的原因。对于产品或项目来说，就是产品或项目的核心卖点或竞争力是什么？

　　2）个体实现价值，回答是组织对大家的期待是什么？大家的各自主要价值是什么？对于个体价值实现，需要回答3个问题：组织对你意味着什么？你对组织意味着什么？在他人眼中你对组织意味着什么？

　　3）回报体现价值，回答的是成功时，将获得怎样的回报？回报是否具有较强的激励性。通常，员工对于价值回报的需求有四个方面：为了更好地生活；为了获得认可和尊重；为了获得学习和成长的机会；为了体现自己的贡献。

　　1）缺乏正确理解。团队目标设定之后，团队间缺乏正确地理解，一位只要他厅成员了解了组织要求就一定能理解团队目标。

　　对于现在的团队组建来说，团队成员其实很多人都已经是非常有主见，也非常有想法。当组织设置了目标之后，想当然的以为，传达下去之后，团队成员都可以理解。这个过程中，缺少必要的沟通，从而导致团队目标无法很好地去实现。

　　2）缺乏目标共识。因为没有及时和团队进行沟通，更没有获得团队的认可和理解。这就等于只是把目标告诉了团队而已。但事实上，很有可能大家并不认可这个目标。本来团队成员在一起，都会有各自的诉求，结果目标一同步之后，没有进行有效的沟通，则使得团队成员对目标的理解更加存在偏差。如此，很难共同达成目标。

　　3）缺乏持续澄清。团队目标的设定或许是不变的，但去达成目标的路径，行为却是会随着团队的发展，在不同的阶段而不同。这个过程中，如果没有进行必要的沟通并且与团队达成共识，就很容易走偏。

　　项目经理大部分时间都是在沟通，这其中非常重要的一项就是对目标的传达。通过有效传播、宣贯和达成上下共识，保障团队目标的实现。

　　在传达目标时，重点是需要阐明目标的挑战性和目标清晰明确上。之前也多次强调过，执行力来源于对目标的充分理解。对目标的充分理解的基础就是目标要非常的清晰明确。

　　在传达目标时，不仅要讲清楚怎么做，更要讲清楚为什么这么做，要清晰地告诉团队成员，彼此与目标之间的相互依存关系。也就是说，目标的达成，不仅仅只是部门或组织会受益，团队成员也都会受益，并且讲清楚会有怎样的收益或价值体现。

　　4）不要保密，目标定出来以后，一定要通过各种渠道：团队宣讲；会议；个别沟通等等让所有的成员都知道。

　　从项目经理角度来看，项目经理有一项核心价值，就是要根据项目团队的特点，在项目初期搭建符合团队的规则，并且在项目不断推进的过程中，逐步让整个规则更加符合团队的发展，最终形成有效的行为准则。

　　也许在过去你经历的团队中，你可能遇到过，团队成员都是志同道合，心心相印的，大家都彼此会为了一个共同的目标而努力，而拼搏。项目成功了，大家举杯同庆，项目遇到困难，彼此贡献自己的力量，不计得失。这样的团队，有着共同的行为准则，目标很容易达成。

　　但同样，可能也会有一些团队虽是朝夕相处，但却彼此都有自己的想法，彼此间除了工作本身，似乎都是视而不见，各自扫门前雪。甚至更严重的，还有勾选斗角，互相拆台。而这样的团队，大家各行其是，目标很大概率是达不成的。

　　但要打造一个高效的团队，激动人心的目标只是方向，是航向标，要真正去落地，很关键的一步，就是共识团队行为准则。

　　团队准则是一套运作规范，明确规定团队成员应该做和不应该做的。清晰的团队行为准则是团队工作高效开展的关键因素。

　　这点想必是不难理解的，就像上面提到的，如果团队成员彼此为了自身的利益，而不顾团队的目标，各行其是，心不往一处使，这很大概率会使得目标无法达成。

　　团队的行为准则，一定是团队经过反复讨论和共同分析后才得以确定并且精炼过的，所以，这个团队行为准则是需要团队领导者/管理者，或者是团队核心管理团队，带领图and一起制定，它是不会自然形成。

　　当制定这个团队行为准则，一定是团队共同认可的具体的行为准则。请注意，这里一直强调的是行为准则，是可以具体落地执行的行动指南，并不是用华丽辞藻阐述的团队价值观。

　　当制定了团队行为准则时，这些行为准则是可以促进团队发展，如果有妨碍团队发展的行为，也可以借助团队行为准则进行处理。所以团队行为准则的确定，都是经过认真评定后的结果，并不是简单片面的思考。

　　除此之外，有一个非常重要的点，团队行为准则的确定，是管理层/领导坚持遵守，积极促使团队成员遵守，并有相应的监督机制的。它不是一时兴起，或者是坚守一段时间后束之高阁，然后就流于形式了。

　　1）团队行为准则的制定，首先是自上而下的，因此，可以由PM组织，但需要由团队管理层发起，或得到团队管理层的支持。

　　2）PM组织这个核心管理层会议时，可以让每一位管理者或领导，每人至少写出三条行为准则。这里要再特别强调一次，是行为准则，不是价值观。

　　以我们此前团队核心管理层为例，一共由12位人员组成，这样可以收集到36条行为准则。最终有效的差不多在20条左右。

　　4）对团队行为准则进行评分。按照10分制，给每条行为准则进行打分。这个评分是相对主观的，也就是说，把自己认为重要的行为准则打分。

　　打完分数之后，快速进行统计，得出排名前10的行为准则。具体行为准则条数，可以根据团队自行决定。

　　5）对团队行为准则进行排序。确定最终选择的行为准则之后，再对这些行为准则进行排序，得出最终确定的团队行为准则。

　　6）得出最终的团队行为准则之后，每个职能小组的leader和团队成员同步，而后PM组织开项目大会，由项目领导者向团队宣讲，共同遵守。

　　2）行为准则有针对性，能够体现团队特色是有效的；行为准则宽泛，没有针对团队现状，则是无效的。

　　首先，所有的队员都应该明确，团队最重要的实力不是金钱或其他东西，而是人。要相信每一个人都拥有可以改变团队的能力，我就是团队的最需要的人。我们要用自己最优异的成绩为团队创造价值。

　　我们不可能为快乐而快乐，但我们可以让我们的事业成为快乐的载体。我们不可能永远快乐，也不可能随时快乐，但我们有责任控制我们的消极情绪的传播，并对积极快乐的工作氛围添砖加瓦。

　　要打造高效团队，意味着要有一个优秀的团队，但优秀的团队并不是说有就有的，这需要一个培养的过程。所以，我们先了解下什么是优秀的团队。

　　团队有别于群体，群体是从生物领域衍生出来的专业概念。群体有规则和规矩界定，也通过遵守规则和条例得以延续。一群人不一定就能组成团队。与群体不同的是团队追求目标的实现与共同任务的完成。

　　组织心理学家罗杰·施瓦茨，是这么定义团队的：团队是由一群人组成，他们的角色明确且互相依赖，为产生某些结果(产品、服务或决定)而共同担责，这些结果可以被评估。

　　团队追求共同的愿景和目标：在第一个关键步骤的时候，我们就谈到，一个高效的团队，是要设置激动人心的目标的，不仅如此，团队中的每个成员都理解自己工作的目标。

　　团队成员职责明确：优秀的团队里面，是要清晰的定义团队成员的职责，彼此知道自己的职责，不仅可以有序的推进各项工作，增强协作的效率，更是增强团队的主人翁意识。

　　团队成员相互依赖：不仅仅是合作，更是彼此协作。贝尔宾博士说：No individual is perfect,but a team can be！意思是说：没有完美的个人，但有完美的团队！所以，团队成员之间是彼此依赖，各尽所能，齐心协力达成共同的目标。

　　共同担责：为了共同的目标，成与败都是由彼此共同承担。项目做成了，利益均沾；项目失败了，不是某个部门的责任，是所有团队人员共同的责任。

　　实现共同的承诺：优秀的团队有统一的目标，当某个团队成员遇到问题时，整个团队都会一起帮他解决。他们是专注于整体的，而不是各顾各，是为了实现共同的承诺。

　　结果可以被评估：每一个团队的努力付出，都需要有可量化，可衡量的绩效考核，不能拍脑袋决定谁做的好，谁做的不好。

　　以鹅厂为例：一是5档绩效考核，分别是Outstanding(5星优秀)、GOOD+(4星非常棒)、GOOD(3星好样的)、Need to Improve(2星)、Underperfom(1星)；二是有着科学的评估体系：每半年OKR（此前为绩效发展面谈）-对齐绩效目标-半年的跟踪与辅导-每半年评估-员工自评（业绩自评+行为自评）-上级评估（全面反馈）

　　激动人心的目标和团队共同遵守的行为准则，是打造高效团队的关键步骤之一，但真正落地执行的时候，是需要找到合适的人。

　　那么对于团队职责的界定与分工就显得尤为重要。对于组织来说，组织发展的目标和要求是有两种模型的，一是团队职责分工，一是团队角色分工。

　　在职能型组织架构中，每个人的职责是分工很明确的，公司，部门的招聘，其实也是按照岗位职能来进行招聘的。

　　当参与到项目里面时，团队成员是来自于不同的职能部门。通常，项目经理或项目领导者，是没办法去改变公司本身的组织架构的，那么在项目里面，项目领导者则也需要根据项目的特点，搭建一个项目的组织架构。

　　界定清楚了权责，才可以让团队成员更好的合作，谁负责某些系统功能，谁负责基础建设类工作，谁负责边界模糊的工作，谁负责构建和输出版本，团队遇到问题应该找谁解决。

　　这些都是属于项目内的职责分工，职责分工明确，才可以有序地推进各项工作，增强协作的效率，更可以增强团队的主人翁意识和他们的积极性。

　　但真正要打造一个高效的团队，要让彼此间能够更好的协作，为了共同的目标一致努力，团队之间取长补短，还需要识别团队的角色分工。

　　著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种角色组成，后来修订为九种角色。贝尔宾团队角色理论是，高效的团队工作有赖于默契协作，团队成员必须清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势，成功的团队协作可以提高生产力，鼓舞士气，激励创新。

　　利用个人的行为优势创造一个和谐的团队，可以极大地提升团队和个人绩效。没有完美的个人，但有完美的团队。

　　智多星创造力强，充当创新者和发明者的角色。他们为团队的发展和完善出谋划策。通常他们更倾向于与其他团队成员保持距离，运用自己的想象力独立完成任务，标新立异。他们对于外界的批判和赞扬反应强烈，持保守态度。他们的想法总是很激进，并且可能会忽略实施的可能性。

　　外交家是热情的、行动力强的、外向的人。无司内外，他们都善于和人打交道。他们与生俱来是谈判的高手，并且善于挖掘新的机遇、发展人际关系。虽然他们并没有很多原创想法，但是在听取和发展别人想法的时候，外交家效率极高。就像他们的名字一样，他们善于发掘那些可以获得并利用的资源。由于他们性格开朗外向，所以无论到哪里都会受到热烈欢迎。

　　外交家为人随和，好奇心强，乐于在任何新事物中寻找潜在的可能性。然而，如果没有他人的持续激励，他们的热情会很快消退。

　　审议员是态度严肃的、谨慎理智的人，他们有着与生俱来对过份热情的免疫力。他们倾向于三思而后行，做决定较慢。通常他们非常具有批判性思维。他们善于在考虑周全之后作出明智的决定。具有审议员特征的人所作出的决定，基本上是不会错的。

　　协调者最突出的特征就是他们能够凝聚团队的力量向共同的目标努力。成熟、值得信赖并且自信，都是他们的代名词。在人际交往中，他们能够很快识别对方的长处所在，并且通过知人善用来达成团队目标。虽然协调者并不需是团队中最聪明的成员，但是他们拥有远见卓识，并且能够获得团队成员的尊重。

　　鞭策者是充满干劲的、精力充沛的、渴望成就的人。通常，他们非常有进取心，性格外向，拥有强大驱动力。他们勇于挑战他人，并且关心最终是否胜利。他们喜欢领导并激励他人采取行动。在行动中如遇困难，他们会积极找出解决办法。他们是顽强又自信的，在面对任何失望和挫折时，他们倾向于显示出强烈的情绪反应。

　　鞭策者对人际不敏感，好争辩，可能缺少对人际交往的理解。这些特征决定了他们是团队中最具竞争性的角色。

　　凝聚者是在团队中给予最大支持的成员。他们性格温和，擅长人际交往并关心他人。他们灵活性强，适应不同环境和人的能力非常强。凝聚者观察力强，善于交际。作为最佳倾听者的他们通常在团队中倍受欢迎。他们在工作上非常敏感，但是在面对危机时，他们往往优柔寡断。

　　执行者是实用主义者，有强烈的自我控制力及纪律意识。他们偏好努力工作，并系统化地解决问题。广而言之，执行者是典型的将自身利益与忠诚与团队紧密相连、较少关注个人诉求的角色。

　　完成者是坚持不懈的、注重细节的6t体育app下载官网。他们不太会去做他们认为完成不了的任何事。他们由内部焦虑所激励，但表面看起来很从容。一般来说，大多数完成者都性格内向，并不太需要外部的激励或推动。他们无法容忍那些态度随意的人。完成者并不喜欢委派他人，而是更偏好自己来完成所有的任务。

　　专业师是专注的，他们会为自己获得专业技能和知识而感到骄傲。他们首要专注于维持自己的专业度以及对专业知识的不断探究之上。然而由于专业师们将绝大多数注意力都集中在自己的领域，因此他们对其他领域所知甚少。最终，他们成为了只对专一领域有贡献的专家。但是很少有人能够一心一意钻研，或有成为一流专家的才能。【以上这部分介绍，来自于百度百科】

　　已经有很多专业的在线测试，可以自行测试自己是属于哪一类团队角色。既是自测的过程，其实也是更度了解自己的过程。如果条件允许，也可以组织团队成员一起进行测试。

　　坦白讲，在没有参加这个课程之前，只是知道团队职责的分工。学了这个课程之后，才真正知道贝尔宾团队角色分工。通过自评，也了解到自己偏向于哪个角色。这里也要特别说明下，贝尔宾团队角色，可能我们每个人都可能具备，但真正测试之后，是会有一个侧重的。

　　当学习了解了贝尔宾团队角色理论，则会发现，团队中的每个人，每个角色的特点是多样性的。通过这种多样性，可以更好的发挥团队成员的价值，更好的取长补短，真正发挥团队成员的长处。

　　很多时候，团队中引发冲突是来自于彼此间的不了解。当项目领导者以及团队间可以很好的知道自己的角色，那么也会更加尊重彼此。尊重的同时，可以发挥彼此的优势，理解他人的做法，从而更有效的促进相互间的协作。

　　招聘是按照岗位职责来的，但如果能更好的了解团队角色，将岗位职责和团队角色结合起来，则可以更好的进行匹配。

　　在一个项目中，尤其是中大型项目，核心关键人，核心岗位人员的选定，是非常之关键的。团队可以培养，是需要花时间，但不可忽略的一点在于，团队中的核心关键岗位人员，一旦项目正式启动，不是培养不培养的问题了，是要更快捷的识别并承担起责任，否则很容易让项目陷入行进缓慢，甚至踩入深坑。

　　因此，当可以更好的识别团队角色，则可以根据岗位的特点，项目的特点，任务的特点，甚至项目不同阶段的特点，匹配更加合适的关键人员，以便起到真正的核心效用。(来源：项目管理跃迁 徐州）